Alle beslutninger her i verden består af kompromisser. Det gælder også, når vi går efter at ansætte den bedst mulige kandidat. Selvom vi opstiller en realistisk kravliste, så vil der være områder, hvor medarbejderen ikke matcher 100% – det er livets barske realiteter, men i sig selv ikke en større hurdle end at det blot er noget vi skal være os bevidste om, så vi kan justere.
I udgangspunktet siger vi til kunder, som anvender GIA programmet, at uanset jobtype, skal man være forsigtig med at ansætte kandidater med for lave GIA scorer. Det kan ganske enkelt betyde for lave præstationer i udførelsen af jobbet.
Vi har løbende gode dialoger med GIA brugerne og herunder situationer, hvor kandidaten har en masse tidligere erfaring og relevante kompetencer at byde ind med, men GIA scoren er lav. Det kan forvirre og selvom vi er lidt ”test-gale” her hos Thomas, så forsøger også vi at forstå den større sammenhæng og medvirke til en bred assessment af kandidatens muligheder for at blive en succes i jobbet.
Vi må bare erkende, at chancerne for, at en person med lavere GIA score opnår succes i et givet job, som ikke matcher kravene – vil være mindre. Ansætter vi alligevel en med lavere GIA score, så må vi spørge os selv, hvilke rammebetingelser, som vil maksimere personens muligheder. Her er et par gode råd:

1. Onboardingprocessen skal overvejes. Man skal huske på, at personer med lavere GIA scorer er lige så ivrige efter at leve op til forventningerne, men de kræver mere tid til at blive fortrolig med tingene. Den første tid af en ansættelse er krævende for de fleste på grund af de mange indtryk. Kast derfor ikke dem lave GIA niveauer ud på dybt vand fra dag 1. Der skal afsættes god tid til indkøring og opgavemængden skal doseres.
2. Lederen skal gøre sig klart, at en medarbejder med et lavere GIA niveau kræver mere ledelsestid til støtte, coaching…..ja, helt generelt ledelsestid. Det gælder ikke kun onboarding perioden, men faktisk hele medarbejderens livsforløb i virksomheden.
3. Hvis personens GIA score er lav, så betyder det, at personen nok kan lære nye ting og har lært en masse, men tilegnelse af ny viden og nye arbejdsmetoder kommer ikke nemt. Derfor skal man vurdere i hvor høj grad den viden, som personen allerede har oparbejdet fra tidligere jobs og uddannelse, kan anvendes direkte. Hvis personen stort set skal anvende tidligere indlært viden og tidligere erfaringer, så er der bedre chancer for, at personen kan udfylde jobbet i en rimelig grad.
4. Det omgivende arbejdsmiljø. Medarbejdere med lavere GIA scorer kan føle sig pressede af et pågående og forandringsorienteret miljø, enten internt i virksomheden eller eksternt på markedet. Det betyder ikke, at der skal være total uforanderlighed, men omvendt skal lederen overveje, om man i en rimelig grad kan afskærme medarbejderen fra påvirkninger, som ikke er relevante for arbejdets udførelse.
5. Planlæg hverdagen og tillad at en medarbejder med en lavere GIA score får afsat bloktid til fordybning, hvor andre ikke forstyrrer arbejdet.
6. Hvem skal personen arbejde sammen med? Det spørgsmål får det fleste til at tænke på, hvordan forskellige personlighedstyper arbejder sammen og hvilke typer, som jobrollen kræver. Det er naturligvis også relevant, men i den aktuelle sammenhæng tænkes mere på hvilket GIA niveau kolleger og teammedlemmer besidder. Den generelle konsensus taler om, at det kan være en udfordring, hvis der er meget store forskelle i intelligensniveauer blandt de mennesker, som skal arbejde sammen. Derfor skal lederen overveje, om GIA-forskellen imellem den nye medarbejder og de kommende kolleger kan tænkes at være betydelig. Sagt på en anden måde – er GIA scoren lavere hos den nye medarbejder, bør GIA scoren hos de kommende kolleger ikke være blandt de højeste. Lige børn leger bedst.
7. Et råd til dig som HR ansvarlig/partner. Vi kan give dig gode råd og du kan give gode råd til dine ledere, men oftest er det jo lederen, som må tage den endelig beslutning og leve med konsekvenserne. Hvis en leder går stik imod dine anbefalinger, så gem dine notater og testresultaterne. Der er en mulighed for, at medarbejderen ikke i tilstrækkelig grad lykkes i jobbet og gæt hvem der får skylden? Derfor kan det være en god ide at kunne hente anbefalingerne frem igen.
8. Hvis du har en kandidat med en lav GIA score og kandidaten samtidig demonstrerer S-bevægelse i PPA/DISC analysen (indikator for emotionel ubalance, som også kan tolkes som et stort følelsesmæssigt pres hos personen), så er der grund til at være ekstra forsigtig og genoverveje om organisationen kan støtte tilstrækkeligt op omkring personens introperiode.
9. Uanset hvor meget vi tester en person inden vi tilbyder ansættelse, så er en ansættelse altid forbundet med visse usikkerheder. Når det kommer til lave GIA niveauer, så er det interessante spørgsmål i hvilken udstrækning erfaring og tidligere læring kompenserer. Prøveperioden er derfor afgørende. Her skal den sidste vurdering reelt foretages – holder vores assessment af personen, hvor skal vi justere forventningerne, hvor skal vi støtte, hvornår er personen på grænsen af sin kompetence? En af vores kunder kom med et godt råd, som her videregives:
   60% af tiden skal den nye medarbejder have opgaver, som vurderes at matche personens kvalifikationer.
   20% af tiden skal personen have opgaver under vedkommendes faglige niveau – for at se hvordan personen reagerer på eventuel ledig tid.
   20% af tiden skal personen have opgaver over vedkommendes faglige niveau. Det er her, vi får syn for sagen. Kan personens erfaring kompensere, eller ser vi her ultimativt begrænsningen i det lave GIA niveau.

Summa summarum; når I vælger at teste, så brug den viden I får til at træffe de bedste beslutninger.