Vi har i lang tid vidst, set, hørt og læst, at mange medarbejdere i såvel private som offentlige virksomheder føler sig pressede og givetvis med rette. Organisationer er pressede og medarbejdere har generelt færre muligheder for at regulere et arbejdspres, fordi presset i mange tilfælde er udenfor deres egen kontrol (selvom det også står klart, at medarbejdere selv kan være årsagen til den pressede situation, hvis vedkommende stiller for store krav til sin egen performance og karriere).

Ledere kan, som alle andre, også blive sat under pres – i princippet af samme årsager som ovenfor nævnt. I relation til ledere bør det dog også være således, at de skal acceptere og kunne håndtere et pres, som er større end det, medarbejdere udsættes for. Lederen skal ganske enkelt kunne regulere stresspåvirkninger mere effektivt. Det er så også et faktum, at jo længere du bevæger dig op i organisationen som leder, jo bedre muligheder har du (eller burde du have) for at regulere det direkte pres.

Vores fornemmelse er, at mange ledere enten ikke har forstået denne mekanisme i ledelsesrollen eller den er trængt i baggrunden som konsekvens af en turbulent verden, hvor tempoet stiger og kravet om at levere og eksekvere er ubønhørligt. Ikke desto mindre er det måske netop derfor vigtigt at kigge på emnet. Ledere skal ganske enkelt blive bedre til at administrere deres personlige liv og mentale velfærd i kombination med at leve op til ansvaret i ledelsesrollen.

Det handler således om at forstå, hvordan man som leder skaber en hensigtsmæssig platform til at kunne håndtere pres.

Lad os starte med at kigge på, hvordan mange ledere sikkert opfatter deres hverdag som leder:

I den enkle model ovenfor kan vi, med udgangspunkt i en normal arbejdsbelastning se, at denne leder næsten hele tiden befinder sig i en overbelastningssituation – det ene pres afløser det andet. Naturligvis kan og skal vi mennesker kunne affinde os med et vist pres, men ordet kontinuerligt får her en dårlig betydning. Når et pres bliver kontinuerligt eller konstant, drænes personen for energi; kan ikke forstå hvorfor man er træt, når man vågner, man glemmer flere ting, bliver fraværende og i en ledelsesmæssig kontekst allervigtigst: man tænker ikke nye tanker – man forsøger blot at holde fast og hænge på hamsterhjulet.

I Illustration B ser vi i princippet et lignende forløb. Lederen bliver presset, men der er et vist tidsrum mellem presperioderne, hvor man kan få ny fysisk og mental energi. Uanset hvor kompetente, erfarne eller kloge vi mennesker er, så har vi behov for perioder, hvor hjernen kan slappe af med nemmere eller mere rutineprægede og energikrævende udfordringer. I modellen her er vi ikke i et optimum, men i knap så farlig situation som i første model.

IN Sync modellen ligner forrige model med visse belastningsperioder, men læg mærke til, at her opstår den besynderlige situation, at lederens kalender ikke er belastet. Her opstår faktisk tidslommer, hvor lederen ikke har så travlt og faktisk er under det normale belastningsniveau. Hvis lederen skal bevare og øge sin værdi for organisationen, så er det bydende nødvendigt, at der frigøres tid til at tænke tanker. Man tænker ganske enkelt ikke nye og banebrydende tanker, når rækken af store presserende udfordringer ligger på skrivebordet.

Det er derfor vores påstand, om end den kan virke provokerende, at enhver leder skal kunne afsætte 10-20% af sin arbejdstid til ikke at slukke ildebrande og køre på ”overdrive”, men til at gå en tur rundt om søen, cykle en tur, gå i fitness centret, måske ovenikøbet tage en fridag…… så begynder tankerne nemlig at få vinger.

Eftertanke

Nu har vi haft mest fokus på lederen, men der er jo ingen grund til at tro, at modellen ikke kan anvendes, når vi taler om øvrige medarbejdere også. Her handler det jo blot om, at lederen skal overveje, hvordan man sikrer de medarbejdere, der kontinuerligt og fortsat udvikler nye tanker – og ikke kun prøver at holde fast i hamsterhjulet. I den sidste ende vil den tid man afsætter til ”tænketid” komme tilbage i form af mere kreative og produktive medarbejdere. Husk på, at ledere sådan set ikke kan gøre ret meget isoleret set. Deres succes afhænger af medarbejdernes engagement og motivation – det er her der flyttes bjerge.

Vi påstår ikke, at medarbejdere ikke udnytter deres arbejdstid, men mange arbejdstids- studier har gennem tiden afdækket, at ud af en normal arbejdsdag på 7,5 timer, så er det ikke alle timerne, hvor medarbejderen er effektiv. Span of Attention er trods alt kort hos Homo Sapiens, så den måde mange regulerer det på, er givet, at de undervejs i arbejdsdagen måske blot lader til at de er produktive, men i virkeligheden slapper mentalt af ved at surfe lidt på nettet, får ordnet praktiske gøremål mv. Man burde måske hylde en mere åben kultur, hvor det vil være acceptabelt, at medarbejderen siger; ”jeg tjekker ud i 1 time og kører en tur på min cykel…”, men der er vi nok ikke endnu i mange organisationer. Det kræver en kulturforandring og den kan kun starte et sted – hos lederne.

Håber tankerne gav lidt stof til eftertanke – nu vil jeg tage en tur golfbanen og tænke nye tanker for Thomas International Danmark A/S