Mange inden for HR fristes til at se på GIA alene som baggrundsviden forud for interview eller som samtaleværktøj. Måske for at undgå at blive for konkluderende eller ekskluderende. Det sagt, så vil en mere samtaleorienteret anvendelse naturligvis afdække hvordan personen vil løse opgaver i hverdagen – og især i udviklingssammenhæng er det værdifuldt. Det er også vigtigt, men der er noget, som er vigtigere.

Ovenstående er naturligvis én måde at anvende Thomas GIA på, men ikke den der giver det optimale udbytte og den yder ikke fuld retfærdighed overfor GIA programmet. GIA er i langt højere grad et beslutningsværktøj.

GIA er en klinisk intelligenstest, der fastlægger testpersonens generelle intelligens. Når det er fastlagt, så er det muligt at beskrive hvor god personen er til at indlære og omsætte ny vi- den og nye arbejdsmetoder til præstationer. Resultatet fortæller os ligeledes noget om, hvor komplekse problemstillinger personen kan overskue og finde løsninger på. Derfor siger GIA også noget om, hvordan personen kan levere og eksekvere opgaver – under tidspres. Det er alt sammen værdifuld information, fordi vi dermed kan vurdere, hvor effektiv en person kan blive i et givet job.

GIA er derfor også et effektivt selektionsværktøj, der er designet til at filtrere de dårligst egnede kandidater fra. Det sparer tid i rekrutteringsprocessen ved at øge tempoet fra start til slut og ikke mindst mindsker det risikoen for en fejlrekruttering. Det er og skal være det primære formål med at anvende GIA.

Nu kan det lyde brutalt, at et GIA resultat kan blive en showstopper for en ansøger, men fak- tisk tager vi også her et stort hensyn til testpersonen. Ved at kvalificere intelligensniveauet til stillingens udfordringer, så mindsker vi risikoen for at den nye medarbejder fejler – og noget af det værste man som medarbejder kan komme ud for, er at blive fyret fra et job, fordi man ikke magtede jobbet.

Vi bliver tit spurgt om, hvad man så skal sige til en kandidat, hvis GIA er blevet den afgørende begrundelse for at afvise ansøgeren. Her er det nødvendigt at dele processen op i 2. I den interne vurderingsproces, hvor HR sammen med lederen gør stillingen op og når frem til de bedst egnende kandidater, skal informationsværdien af GIA være meget konkret. I forhold til den eksterne dialog med ansøgeren, skal der naturligvis vælges en langt mindre direkte t

ilgang. Formålet er jo ikke at undergrave ansøgerens selvtillid. Derfor anbefaler vi for det før- ste at anvende Thomas GIA feedback-rapporten, som giver gode råd til personer, som scorer lavere i GIA (denne rapport bruger ikke udtrykket ”lavt”, da normalfordelingen blot er inddelt i 3 zoner (under middel, middel og over middel).

I forhold til afslaget, så er opgaven at beskrive for testpersonen, at en af overvejelserne bag afslaget bygger på en bekymring om, hvorvidt ansøgeren kan matche krav til en dynamisk hverdag med mange uforudsigelige og pludselige forandringer, hvor der hurtigt skal tages stilling. Vi skal nemlig huske på, at hvis det skal lykkes at gøre en lavere GIA score effektiv i jobbet, så kræver det en relativt roligere hverdag, med tid til at absorbere ny information og forandringer.

Derudover kan man med fordel forklare forskellen på erfaringsbaseret intelligens og GIA, og dermed hjælpe ansøgerne videre med en forståelse for, at man med afslaget ikke forklejner deres eventuelle erfaring inden for et område, men i det konkrete tilfælde er mere interes- seret i den flydende intelligens og evnen til at forholde sig til nyt under tidspres. De fleste mennesker med en lavere GIA score genkender præferencen for at have god tid når de skal tilegne sig nyt.

Herfra kan vi kun opfordre til at bruge GIA til det det er bedst til; nemlig som præcist og validt beslutnings- og selektionsværktøj.

Vil du læse mere om Thomas GIA, så klik her