Nej, det er faktisk ikke det samme!

Alligevel har vi tendens til at betragte ”lederrollen” under ét og danne et billede af, at en leder skal besidde nogle bestemte og fælles træk. Hvilke træk en leder skal besidde afhænger nu ganske meget af, hvor de skal være leder, og hvilke miljøer de skal lede i. Tænk bare på følgende opdeling:

1. Leder i det private/offentlige
2. Teamleder/funktionschef/funktionsdirektør/adm. direktør
3. Leder af forskellige mennesketyper – generalistleder
4. Leder af relativt ensartede mennesketyper – specialistleder

I denne artikel vil vi begrænse os til at kigge nærmere ind i scenarie 3 og 4 nævnt ovenfor og se på, hvilke adfærdstræk disse to forskellige roller kræver. Vi er selvfølgelig klar over, at adfærdstræk ikke alene er afgørende for et godt lederskab, men de betyder på den anden side rigtig meget og derfor vælger vi at begynde med det.

Hos Thomas mener vi således, at der er behov for en skarpere skillelinje i relation til det konkrete miljø, som lederen skal lede i.

Den første og måske væsentligste opdeling er at opdele ledere i enten SPECIALISTLEDER eller GENERALISTLEDER. Derfor starter vi med at se på de typiske karakteristika for de 2 ledertyper:

Typiske karakteristika for en specialistleder

• Leder typisk en række personer, der varetager mere specialiserede/tekniske funktioner. Området er som oftest præget af medarbejdere med en høj faglig viden, der samtidig afgrænser den enkeltes kompetenceområde.
• Ledelsesområdet er præget af en vis driftstilgang og forudsigelighed. Det betyder ikke, at der ikke kan opstå pludselige forhindringer eller krav om forandringer, men det vil typisk være udfordringer som ligger indenfor kernekompetencerne, og derfor vil der sjældent være tale om ”disruption”.
• Lederen skal agere med forsigtighed ligesom indgåede risici skal bygge på grundig vurdering.
• Lederen er selv involveret i detaljerne og ved næsten lige så meget som medarbejderne eller skal i hvert fald have en faglig baggrund til at kunne forstå tekniske sammenhænge.
• Medarbejderne er typisk mennesker, der er forsigtige, efterprøvende og metodemæssige i deres tilgang til problemløsning. Logik og rationalitet er derfor i højsædet i den interpersonelle ledelse.
• Ledelse vil derfor have hovedvægten på evne til at sikre, at de specialiserede medarbejdere får adgang til teknisk støtte/ekspertstøtte. Diskussion af mulige løsninger på problemer har mere form af en ligeværdig dialog mellem leder og medarbejder omkring tekniske aspekter.

Typiske træk for en generalistleder

• Leder typisk medarbejdere med flere/mange forskelligartede funktioner eller funktioner, der har fokus på relationer til andre, interne såvel som eksterne.
• Ledelse kræver evne til at lede en mere varierende medarbejderskare. Miljøet er præget af en vis uforudsigelighed, og lederen skal være forberedt på at ”tæppet pludseligt kan blive revet væk”.
• Lederen skal være i stand til at reagere proaktivt og med en vis risiko.
• Evne til at vende på en tallerken og effektivt tilpasse organisationen til en ny virkelighed er afgørende.
• Medarbejderne repræsenterer en bred vifte af forskellige mennesketyper, hver med deres sæt af værdier, kommunikationsform, samarbejdspræferencer og emotionel intelligens.
• Lederen skal ikke nødvendigvis – og kan ikke – være ekspert i alt.
• Lederen skal i højere grad koncentrere sig om at kunne engagere forskellige mennesketyper.
• Evnen til at lede og motivere mennesker er derfor vigtigere, end at lederen har løsninger på alt. Lederen skal have evnen til at lytte og vurdere de løsninger, som medarbejderen foreslår.

Hver sin DISC til hver sin ledelsesopgave

Lad det være sagt med det samme: Alle DISC mønstre har flair for ledelse, men absolut ikke for at lede i alle ledelsesroller. Ethvert DISC mønster har styrker og begrænsninger som leder. Derfor handler det om at forstå hvilke DISC mønstre, som vil passe bedst til de forskellige ledelsesroller. Og det er netop her, at vores opdeling i SPECIALISTLEDER / GENERALISTLEDER kommer i spil.

Der findes naturligvis aldrig èn sandhed, men hos Thomas har mange års erfaring overbevist os om, at der er stærke tendenser; visse DISC mønstre egner sig bedre til generalistroller, mens andre er bedre til specialistlederroller. Det er f.eks. ikke så ofte, at vi ser en høj S+C type fungere hensigtsmæssigt som salgschef/salgsdirektør.

Nedenfor ser du eksempler på DISC mønstre, som erfaringsmæssigt fungerer mere effektivt i forskellige ledelsesroller.

Typiske DISC mønstre som kan fungere hensigtsmæssigt i generalistleder-roller:

Typiske DISC mønstre som kan fungere hensigtsmæssigt i specialistleder-roller:

Kan DISC alene fortælle os, om lederen bliver en effektiv leder?

Både ja og nej. Der er ingen tvivl om, at en leders DISC profil er ret bestemmende for, hvordan lederen forvalter sit ledelsesjob og opnår den ønskede succes. Kritikere vil måske her kunne nævne eksempler på ledere, som er blevet en succes på trods af et DISC mønster, som ikke er typisk for et bestemt område. Det er naturligvis sandt, at det vil forekomme både nu og i fremtiden. Årsagerne er flere.

Psykologi/Psykometri (som er en blanding af psykologi og statistik) handler om tal, sandsynligheder og mennesker. Psykometri kan derfor aldrig blive en lige så eksakt videnskab som f.eks. beregning af styrke i betonkonstruktioner. Vi kan måle mange ting i mennesker, men heldigvis ikke alt! Derfor vil vi altid kunne blive overraskede. Men det er vigtigt at holde fast i, at det handler om statistik og sandsynligheder.

Psykometri er et ”numbers game” som kan tilføre organisationer mere succes i beslutninger, der handler om medarbejdere.

Lad os opstille en hypotese:

Generelt vil en succesfuld salgschef have et højt D+I og lavt S+C. Blandt 100 succesfulde salgschefer kan det sagtens forekomme, at f.eks. 15 af de succesfulde salgschefer faktisk slet ikke har den DISC profil, som hypotesen bygger på. Men det betyder jo ikke, at vi skal afvise hypotesen! For i 85% af tilfældene har salgscheferne jo faktisk en DISC profil, som understøtter hypotesen.

Det giver beslutningstageren et godt grundlag for at tage effektive rekrutteringsbeslutninger.

Skal en leder sidde i samme ledelsesrolle i mange år?

Lad det være sagt med det samme – vi har ikke noget ønske om at bliver uvenner med alle ledere i Danmark, men vi kan godt rejse spørgsmålet, om en leder bør sidde i samme ledelsesjob i mange år.

For det første gennemgår organisationer kontinuerlige forandringer, som vi kan kalde organisationens livscyklus. Organisationer tilpasser sig ganske enkelt hele tiden omverdenens krav. Skiftende omverdens krav stiller skiftende krav til lederne, og det vil være for meget forlangt, at samme leder effektivt skal kunne bære organisationen igennem alle dens livsfaser. I starten af en privat virksomheds livscyklus skal virksomhedens ledere være mere proaktive, dynamiske og villige til at tage risici. På dette tidspunkt er der måske ikke så stort behov for at lede andre ligesom systemerne bygges op efterhånden, som udfordringerne opstår. I næste fase af organisationens livscyklus skal der mere styr på strukturer, og med flere mennesker ansat til at varetage opgaverne, så stiger behovet for at fokusere på effektiv ledelse af andre. Her går vi ikke dybere ned i andre faser i organisationens livscyklus, men konstaterer blot, at forskellige faser stiller meget forskellige krav.

For det andet er vi mennesker nok indrettes således, at vi, i starten af en ny opgave, nok har en mere energisk tilgang til opgaven. Det er ikke fordi, at ledere af natur er mere dovne end andre, de er også blot mennesker, men som nævnt er vi mennesker oftest indrettet således, at vi, efter lang tid med samme opgaver, kører lidt på rutinen og erfaringen og måske ikke tilfører så meget nytænkning på dette tidspunkt. Det farlige opstår, hvis vi ser disse træk hos ledere, fordi det er hos lederne, at kimen til succes eller fiasko i hele organisationen lægges.

Mennesker har ganske enkelt behov for med mellemrum at få en saltvandsindsprøjtning; noget, som reaktiverer vores kreativitet og engagement – og det gælder også ledere!

DERFOR kan man argumentere for, at det vil være hensigtsmæssigt i mange ledelsesfunktioner, men ikke nødvendigvis alle, hvis lederens kontrakt er begrænset til et vist antal år. For år tilbage oplevede vi hos en kunde en særlig kultur, der opfordrede lederne til IKKE at forblive i samme ledelsesjob mere end 2-3 år. Det udløste både fordele og ulemper, men den ubetingede fordel var større dynamik i ledelseslaget. Samme virksomhed var også lykkedes med at opbygge en kultur, som betød, at det ikke blev opfattet som en fiasko, når en leder trådte tilbage fra et ledelsesjob og igen indtog en rolle uden ledelsesansvar.

Selvom en leder ikke skal sidde i samme ledelsesjob uendeligt, betyder det ikke, at kontrakten ikke kan fortsætte, men det giver organisationen en mulighed for at revurdere det ledelsesmæssige set-up. VI VED GODT, at den kultur findes meget få steder, så i praksis vil det nok give nogle udfordringer, men tænk hvilken ledelsesmæssig dynamik man kunne tilføre organisationer, hvis lederne vidste, at deres kontrakt reelt udløber!

Er der andre forhold, som skal tages med i vurderingen?

Kandidater til ledelsesroller bør udsættes for en omfattende assessment, der dækker en række områder som:

• Faglige baggrund
• Uddannelse
• Erfaring
• Adfærdsstil (f.eks. Thomas PPA/DISC)
• Intelligens (f.eks. Thomas GIA)
• Emotionel intelligens (f.eks. Thomas TEIQue)
• Dybere ledelsestræk (f.eks. Thomas HPTI)

Sidst, men ikke mindst

Det er naturligt for mange at stræbe efter at blive leder, og motivationen for at søge lederroller kan bære flere overskrifter. Ofte er det vel helt almindelige ambitioner, status, penge og muligheder i jobbet, der frister. Sidst, men ikke mindst, er der dog et enkelt spørgsmål, som vi, her hos Thomas, mener, mange ledere glemmer at søge svar på i deres indre sjæl. Spørgsmålet er:

”Har jeg virkelig lyst til at lede mennesker og tage mig af alle mulige spørgsmål, udfordringer og problemer,
som jeg nødvendigvis vil komme til at stå overfor som leder af andre?”.

Hos Thomas er vi ikke sikre på, at ovenstående er det, som driver alle ledere. Desværre kan konsekvensen være et mere stressende liv som leder.

Men, det er måske allerede et spørgsmål, HR stiller lederkandidater de interviewer, og hvis ikke vil det være en god ide at inkludere det.